| 來源:曾鋒書業隨筆 | 發布時間:2022-07-02 | 瀏覽次數：366 | |
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2022年春天的疫情波動中，與實體書店或圖書有關的4個現象值得關注：第一，一般情況下，各地一出現疫情，首先被迫關閉的就是不屬于民生類業態的實體書店、圖書館等，且恢復營業的時間也最晚；第二，根據各地披露的流調報告可看出，去過實體書店的軌跡很少，即使去實體書店也是首選商業綜合體中的書店。可見實體書店在城市生活和消費場景中的存在感很弱；第三，“長三角”地區物流停滯后，各大電商平臺為盡力保證生活物資的及時供應，圖書這類非必需品只能挪后；第四，除線上學習的孩子，管控區內極少有“曬”閱讀的動態，距離上一次的“方艙閱讀”似乎已過去很久。 我們曾以為這次疫情如同非典，來得猛去得急，卻沒想到它一待就是3年。3年時間足以改變很多，對實體書店也一樣，曾經很多關于實體書店的預言都正在成為現實。實體書店是否正走向式微？誰也不敢給出定論。但在整個出版發行產業鏈中，實體書店的銷售功能在不斷弱化卻是事實。新事物在不斷出現，實體書店卻仍在面對“老問題”，要命的是反應速度還跟不上。 當下實體書店面臨的4個問題
問題一，書店經營的物業成本。無論是否受疫情影響，優質物業的價值和價格都不會有太大變化，但支付一定物業成本后，勢必應做高產出業態。
近3年內，政府出臺的減免租金政策僅限于國有產權物業，租用民營產權物業的實體書店基本是無法享受到該政策的。2022年以來，各大連鎖商業綜合體品牌也未發布主動減免租金的消息。即使可以根據實際停業時間協商租金數額，從判例也可看出法院對這一訴求會予以一定程度的支持，但最終落實難度不小。對“新華系”等國有書店而言，則可能會遇到招租、招商難，門店部分區域出現空置的情況，造成成本損耗。
另外，疫情后，一些區域的租賃物業被大量空置，物業使用成本可能就此降低，但問題是，這些物業未必適合書店。
問題二，圖書消費需求。作為精神消費產品，無論是現在還是未來，圖書都很難居于消費需求前列。除教材、教輔外，其他圖書的消費需求可以在一定時期內被壓到最低，也幾乎不可能出現后期的“報復性消費”。
畢竟不管何時，家庭儲備的各類物資中都鮮少出現圖書，人們首先考慮的是生活需求，其次才是價格。如今，價格已成為促成圖書消費的重要因素，但凡可以選擇，消費者必然會選擇價格更低的渠道。紙質書流通渠道的扁平化和效率化，讓生產端直接面向消費者，這是市場發展的必然規律，非實體書店可逆轉。即使未來書價受到管控，也并不意味著市場端的格局就會改變。如果所有渠道都不打折或折扣很低，那也只會抑制圖書消費需求，進一步壓縮市場容量。沒有什么比把握消費者的心更難。
問題三，書店的商業模式。最近在一些大眾媒體的報道中，看到了一些書店經營成功的新案例。這些少數獲得成功的實體書店，幾乎都是以“學生及兒童”為目標受眾，主要銷售的產品類別是教輔、文具，然后才是其他。
如遼寧西紅柿書店的“小城市大綜合店模式”，其丹東寬甸店營業面積為2000平方米，本溪店為1500平方米，幾乎算是當地最大的書店了。再如石家莊愛豆書店的定位為社區書店，其周邊是比較高端的大型社區或新社區，書店在經營方面主要依靠產品銷售與會員制，產品包括教輔、文具、玩具，會員制則實行月、季、年卡。這些書店的探索無疑是成功的，但供其他書店借鑒并轉型實踐的難度較大。
有關實體書店商業模式的爭論始終存在，多數人文類書店尚沒有較好的解決方案，商業連鎖書店則是成敗者皆有，至于其中成、敗的具體原因，至今仍無定論。那么，書店經營應該嘗試不同的垂直商業模式還是不同的業態組合呢？我認為，后者可能比前者相對簡單一些。
問題四，從業人員的焦慮。這個問題一是源自書店投資方（主要指民營書店）對實體書店的經營是否有信心，因為停業狀態必定損失利潤，可開業能否實現盈利也是一個未知數。二是指書店從業人員對薪資等方面的信心。當下，雖說工作難找，但只要能吃苦，仍能掙到錢。但若是在書店工作吃了不少苦，收入卻不高，年輕人可能就很難堅持下去。長此以往，書店的企劃、選品、會員開發等技術含量較高的工作會更難招到合適的人才，進而影響店長級管理人員的產生與質量。
自2021年開始，房地產業、教培業、互聯網業陸續大規模裁員，盡管原因各不相同，但這一系列的裁員動作都不利于提振市場消費水平。在這樣的大環境下，實體書店所遭受的波及可能比我們想得要更嚴重。
給實體書店提出3個建議
第一，做好“持續過冬”的準備。目前看來，書店業已再次“入冬”，且沒有緩沖期。這個“冬季”會有多長，暫時還很難說。“過冬”準備主要是控制規模、降低成本和穩住現金流。實體書店要重新思考“可以為哪些消費者服務？”“消費者的需求是什么？”以及“消費者如何來到書店？”等問題。另外，作為基礎性工作，會員與社群運營雖然耗時，但堅持下去就會有收獲，與其把錢用在“華而不實”的店面裝修上，不如用來開發消費者更劃算。
實體書店的相關產業鏈也即將進入淡季，國有書店的轉型升級也都逐步進入尾聲。大家都面臨著一個共同的問題——運營。
第二，開新店需謹慎評估、慎重實施。實體書店很難有統一的商業模式，但存在不同的商業組合是常態。能活下去的實體書店必定有其原因，如書店所在的城市、載體、消費者情況，以及書店自身的資源和經營能力。在這些復雜的變量下，書店的業態組合會不斷變化和創新。
在此建議新開書店的同仁不要胡亂匹配商業模式，要腳踏實地地研究書店的業態組合。同時要特別重視選址，因為實體書店正逐漸成為“流量消耗型”業態，而非“人流增量型”業態。此外，注意控制好投入規模，畢竟消費者對圖書、文創與咖啡飲品的需求，并不會因店面好看與否產生根本性變化。如何把非剛需變成剛需，不斷嘗試、醞釀各種業態并使之產生化學反應，是書店運營的關鍵。
第三，堅守專業并積極跨界探索。經營實體書店是專業性工作，如布衣書局的古舊書銷售，很多三四線城市書店對教輔及文具產品的精準選擇，還有部分人文類書店的高水平選品等。堅守專業是辛苦的，需要尋找有效且對板的貨源渠道，但專業性才是書店活下去的根本因素。
在此基礎上，跨界探索則為書店能否活得更好提供了切實可能性。但這里說的“跨界探索”不一定指賣咖啡和文創，還包括跨界獲取流量、在線上平臺售賣獨家產品等。以跨界的方式獲得更多物質、資金和技術支持，開設不同店面。每個書店都有適合自己的方向，無需過分追求跨界方式，畢竟經營書店的根本是“從書出發”，而不是“從書店出發”。
通過不同方式滿足消費者需求，是商業的本質，書店作為商店，其最終目的是要把商品賣出去，讓自己活下去。
在我看來，書店不需要太多冠冕堂皇的東西，也不用再琢磨出花樣迭出的概念，畢竟在飯都吃不飽的時候，想紅酒和牛排又有什么意義呢？ |
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